集团流程信息中心的战略规划是一个系统性、全局性的工作，它旨在确保集团的信息技术资源能够高效地支持业务流程，推动业务创新，并提升集团的整体竞争力。以下是一个关于集团流程信息中心战略规划的详细框架：

  首先，需要明确集团流程信息中心的战略目标，这通常与集团的整体战略和业务目标紧密相连。例如，提升业务流程效率、减少相关成本、推动数字化转型、增强数据安全等。明确战略目标有助于为后续的规划工作提供方向。

  对集团现有的信息技术资源和业务流程做全面分析，识别存在的问题和瓶颈。同时，进一步探索集团内部各业务部门的信息化需求，包括业务流程的优化、数据共享、决策支持等方面的需求。通过现状分析和需求调研，为制定针对性的战略规划提供依据。

  根据战略目标和现状分析，制定集团流程信息中心的信息化战略路线。这包括确定信息技术的发展趋势、关键技术选型、信息系统架构规划、数据治理策略等。同时，要关注新技术的发展的新趋势，以便及时将新技术应用到集团的业务流程中。

  将信息化战略路线细化为具体的实施计划，包括项目立项、资源调配、时间节点、预期成果等。确保实施计划具有可操作性和可衡量性，以便对实施过程进行监控和评估。

  重视信息化人才的培养和团队建设，提升团队的专业技能和创造新兴事物的能力。通过内部培训、外部引进等方式，打造一支具备高度专业素养和丰富实践经验的信息化团队，为集团的信息化战略提供有力支持。

  建立健全信息化治理体系，确保信息化工作的规范化和制度化。这包括制定信息化管理制度、明确信息化工作的职责和权限、建立信息化风险评估和应对机制等。通过完善治理体系，提升集团流程信息中心的管理上的水准和运营效率。

  在战略规划中，必须最大限度地考虑信息安全和风险管理。这包括建立严格的信息安全管理制度，定时进行信息安全风险评估，制定应急预案，确保信息系统的稳定运行和数据安全。同时，关注法律和法规的变化，确保集团的信息化工作符合有关政策要求。

  战略规划不是一成不变的，需要随义务的发展和技术的进步进行持续优化和升级。集团流程信息中心应建立定期评估机制，对战略规划的实施效果进行监测和评估，及时作出调整战略方向和实施计划，确保战略规划的灵活性和适应性。

  综上所述，集团流程信息中心的战略规划是一个复杂而重要的工作，需要全面考虑集团的业务目标、现状需求、技术发展的新趋势等多方面因素。通过制定科学的战略规划并有效实施，可以推动集团的数字化转型和业务创新，提升整体竞争力。

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  从五个方面作为输入，流程信息中心承接公司战略，直面未来的机遇和挑战，通过识别各业务域需求、标杆分析寻找差距、深入洞察自身短板与不足，形成未来三年建设方向和重点工作任务。

  1.2 宏观环境：上市政策及个人信息安全立法对IT内控和信息安全管理提出更高要求

  1、加强产品标准化建设，构建前端快速报价能力，提升CRM订单管理与SAP订单管理的协同，打通供应商物流系统实现从报价到订单交付的高效和可视化；

  2、加强新零售O2O模式的建设并进一步推广，帮助构建终端门店和经销商业财一体化的数字化运营能力，通过在线培训平台和内容管理赋能终端销售；

  3、加强会员平台建设和会员运营场景推广，不断的提高会员数据质量和精细化运营能力。

  2、套床二部数字化工厂建设只建设了一楼WMS辅助物流和立体库运行，排程、执行未实现工具支撑；

  3、X二部面料立库预计在2021年4月份正式使用，目前只使用了部分功能，还未完全实现立库的蓝图价值；

  4、面料自动检验测试未实现；IQC，IPQC结果手工录入到系统，品质模块缺乏整体质量系统；

  C2M模式将消费的“供应端”与“需求端”链接，把消费的人被动接受产品转变为主动参与到产品的设计、制造过程中

  领先企业聚焦于运营效率提升、主营业务增长、商业模式创新三大方向，纷纷开启数字化转型之路，抢占市场。

  标准化流程建设，大幅度的提高门店全生命周期管理运营水平，基于规则引擎、流程引擎快速编排专卖店所需标准服务，缩短开店周期，应用云化部署，智能网络保障用户在任何地方打开网页或操作相应时间≤3S，给门店提供12+标准化IT装备服务，现场快速部署。

  从行业品牌向消费者品牌进行转型，从“售前”、“售中”、“售后”全链路提升用户体验。

  2018年开始慢慢地加大研发投入；对供应链上下游延伸，以数字化、区域化、智能化为基础，拉通真正的端到端，借助信息化的建设与有效运用来实现服务、成本和效率的平衡与最优。

  在信息化、移动互联网、物联网人工智的浪潮下，数字化是被顾家定义为最重要的基础设施之一，是整个企业价值创造系统的连接器与助推器。

  产品数字化运营：数据指导产品企划、产品上下市管理、产品研制、产品质量改善;

  促销活动数字化：数据决定促销活动频率、节奏，保障活动策略制定及执行落地;

  仓配服提效：通过数字化、算法等指导仓配服布局及具体业务开展，提升服务效率与用户满意度，同时进一步释放经销商精力，使其更聚焦于零售经营;

  1、结合IPD，梳理从产品需求、立项、概念设计、计划、开发、验证、上市、推广、下市全生命周期的系统支持情况，提供完整解决方案；

  3、引入AI算法等分析工具，从数据中洞察价值点，辅助预测及库存管理，构建数据驱动的供应链管理。

  虽然IT应用规划已考虑顶层设计、整体规划、端到端、统一经营语言原则，但价值流覆盖仍有缺失，应用规划分层及功能切分仍不完善，需对信息系统做全面规划。

  2、对照业务能力要求全面梳理应用架构，完善对业务能力的覆盖并解决重复建设问题；

  1、预测人工计算，导致预测与实际偏差非常大，面对预测的偏差大供应商链非常被动，是造成缺料、呆滞的根本

  3、人工排程耗费人力太高，凭借人为经验计算出来的结果与最优距离很远，导致设备稼动率、材料利用率低

  4、订单相关信息进度不透明，供应链在例外情况时反应就很被动，导致不能按时交货

  营销域整体基础较差，营销计划和营销活动缺少管理工具，客户规划与维护、销售规划与执行、服务规划、管理和执行等仅具备基础工具，目前工具集中在经典事业群尚未推广到其他事业部。

  营销、渠道、零售、会员相关应用之间相互独立，点状集成，连通性较差，业务流和信息流很分散，未完全打通。

  产品创新中心目前对研发自动化设计打样、整体研发过程及IPD落地的需求更为急迫，包括实验室的管理也在快速推动建设。

  以MES为核心的应用平台支撑数字化制造，欠缺数字化研发、自动化排程与数字化制造端到端全价值链集成

  流程型组织迈出第一步，树苗已经种下去，还需要大家一起不断的浇水、施肥，促使树苗长成参天大树。

  1、营销域：IT应用架构覆盖各事业部信息化程度较低，缺乏以经销商价值为核心的系统应用平台

  2、研发域：绝大多数都是手工操作，缺少全生命周期管理的IT应用平台，支撑不了未来的研发产品快速迭代开发。

  3、供应链：缺少支撑多事业部、多生产基地的主计划、供应商协同平台、集中仓储物流的IT应用平台。

  4、职能域：支撑公司核心运营的财务共享、全面预算应用系统缺失，支撑公司人力资源管理的IT应用系统很弱。

  流程IT基础薄弱，4A架构尚未完善，数据治理处于初始起步阶段， IT基本的建设、流程管理建设有一定基础，部门自身要不断苦练内功，才能赋能业务，支撑公司战略及数字化转型。

  通过持续的变革，提升公司管理能力；继续完善变革管理体系，提升PMOP流程覆盖率，规范项目运作；提升变革管理能力；

  提升IT应用架构覆盖率，以价值共赢为目标，打造敏捷高效的全渠道赋能数字化平台；加大顶层架构设计，提升基础架构稳定、高效、安全；

  全面考虑信息安全和IT内控相关措施的建设落实，保障信息系统建设和运行的合法合规，保障信息安全。

  通过建设S&OP计划体系并提供系统工具，构建供应链计划管理能力，实现后端供应资源的综合平衡